俞军产品方法论type
status
date
slug
summary
tags
category
icon
password
comment
《俞军产品方法论》
一方面是记录读书笔记，另一方面可以识别核心的20%的内容，便于大家节省时间做到有效阅读。
第一章 什么是产品经理
作者从”历史上的产品经理”、”互联网产品经理”、”产品经理做什么”三个角度，介绍什么是产品经理以及产品经理的工作职能，针对于如何成为产品经理,PM_成长研究所整理了如下文章，可点击了解:
第二章 企业、用户、产品
2.1、企业、用户与产品的关系
1、用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，
达成创造商业价值的目的。
2、企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和ROI（投资回报率）。
3、企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。
2.2、如何理解用户
1、用户的定义：
用户是需求的集合。
用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。
-异质性是指用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户；
-情境性是指用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为；
-可塑性是指用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性；
-自利性是指用户追求个人总效用最大化；
有限理性是指用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度。
2、双系统理论：
系统1和系统2。
系统1是快思考，代表人类的本能和习惯，可以快速且自动启动，耗费资源很少，经常为习惯、经验、刻板印象等认知偏见所支配。
系统2是慢思考，代表人类的逻辑和理性，其启动是被动、缓慢、耗费资源的，存在意识控制。
3、理解用户行为：
-产品经理的核心工作是研究用户，使企业面向用户需求研发产品。如果不面向需求研发产品，产品就会因为不符合市场需求而卖不出去，从而导致资源的浪费
-在行为发生前，用户通常会接受一个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用。而行为会产生某个结果，这个结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响。
4、用户行为背后的原理：
1、是用户对事物（是什么）和事物的效用（对我有没有用，有多少用）的综合认知结果；
2、同样的用户，面对同样的选项，在不同情境下的选择结果可能是不同的；
3、在不同情境下的用户偏好会塑造用户的期望效用；
4、期望效用影响用户的行为和选择，促成了用户的行为；
5、用户的实际使用体验会形成经验，反馈给用户的偏好，对其进行修正或强化，形成新的偏好。
我们做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用）。所以要研究行为背后的原理，以便有的放矢。
5、形成用户模型：
所谓样本，就是在具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。当案例积累足够多，就可根据一些数据，逐步形成用户分布模型，然后基于这个模型去设计产品，比如调整策略、改变沟通方式，在这个改变迭代的过程中验证自己的假设，不断地修正用户模型
2.3、如何理解用户价值
1、对用户来说，价值由主观效用决定。
效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。
2、幸福＝效用÷欲望。
效用最大的特点是主观性，价值也是一种主观判断，是由主体对这件事情的效用判断决定的，且随内部与外部环境变化而变化。比如说你喜欢苹果，我喜欢橘子，那么橘子对我的效用比苹果对我的效用大，价值相应也大；又比如说我喜欢橘子，但1小时内吃完10个橘子后，由于边际效用递减，第11个橘子就远不如第1个橘子对我的效用大；而连续吃100天橘子后，吃1个苹果对我的效用也许就超过了吃1个橘子对我的效用。
3、产品的用户价值也是主观属性，是由买方（或使用者）的主观效用评价来定义的。用户以这个主观评价为参照物，来预判损益和决定是否交易（是否执行一项行为）。
4、用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。
-认知依存是指用户的认知决定了他的偏好
-情境依存的意思是，有情境才有用户，脱离情境就没有用户
-用户价值也具有经验反馈演化的特性，是变化的。用户总是变化的，所以产品也要跟着变化。人、制度、技术是永恒演化的，演化的结果就是相对价格的变化。
5、用户的行为受情境、受无数变化的影响，用户做出价值最大化的选择，本质上是受要素的相对价格变化影响的。
6、用户价值=新体验–旧体验–替换成本这个公式在这里不赘述，从这个维度，提升用户价值有三种方式：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置。
2.4 如何理解产品
1、什么是产品？产品是一种价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值。
2、产品是一些人加工过的与用户可交易的物品或服务，产品本质上是一种解决方案。
3、分析产品的重点：
卖产品是卖一种在约束条件下的效用组合。分析产品的重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求，而不是只从表面上看它有没有某种功能，是不是又改版了。如果它增加一个功能，那为什么要增加，这种做法也可能是错的，这些永远要自己去判断。
4、以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这样的产品才容易成功。
5、一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。
有效用当然是指对用户有使用价值，
有利润是指产品必须让企业获利（可以是间接的），然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一。
可持续其实是靠实践验证的，即追求长期利益最大化。
6｜用户价值和商业价值怎么区分？要从交易的角度去理解，然后逐渐认识到交易模型的概念。交易模型不仅仅适用于那些需要付钱交易的产品，因为你可以把时间也当作用户支付，用户支付的也不止钱和时间，还有其他身体和心理成本，还有个人数据、投票支持、未来承诺等，如果把这些都作为支付的话，用户的一次行为就是一次交易。
2.5 如何理解企业
2.5.1 发现市场获利机会
1、总体上，企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场；
发现市场获利机会的途径有三种。
-洞察：这其实是利用信息不对称获利。你知道怎么能买到便宜生产要素（如某类人才），你知道哪些用户更想要什么，你精通一种有用的新技术、新方法、新渠道，你知道什么约束条件将会变化。你知道而别人不知道，这样就很可能有市场获利机会。
-试错：因为信息不完备原理，哪怕你有自信度为100%的洞察，你也可能得不到完备信息，你可能判断失误，结果可能失败，从这个角度，所有自以为经过审慎考察做出的行为，客观上说都是在试错。
-偶然性：因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化，这些信息对于现在的你，对于哪怕掌握过往所有信息的你，依然是不确定的；
2、信息的不对称、不完备、不确定充斥着这个世界，洞察、试错、偶然性也纠缠在一起，洞察不大可能孤立出现，在试错中积累的知识越多，就越会有获得洞察的可能性，因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应的情况也总是存在。
一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。
2.5.2 企业持续：生产效率高于市场
1、市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
2、企业是用什么提高效率替代市场的？
是权威。企业建立科层制，通过权威来配置企业资源，组织实现更有效率的生产（提供物品或服务），效率必须高于市场。
用自己的专业知识，在各个岗位上做出超过市场平均水准的更优决策。
这些专业知识，就是企业的核心竞争力来源；
企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。通过形成内部惯例和制度，一部分个人专有的默会知识也能转换成企业共同知识，后来者只要按惯例和制度行事就是利用了这些知识。企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高；
但是，企业内部的科层制也会带来层级之间、人与人之间的信息损耗，可以理解为这是企业内的组织成本。（除信息损耗外，另一种主要的组织成本是机会主义带来的。）这些组织成本限制了企业的边界，即企业是不能无限扩大的，企业的边界只能扩大到因企业内部科层增加而增大的组织成本等于外部市场交易成本之时。所以，共同知识是企业效率和核心竞争力的本源。
企业靠科层制自上而下做出的权威决策必须胜过市场平均水平，所以，如果企业内各关键岗位掌握的专业知识和共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。而如果这些关键岗位的人才流失率高，专业知识和共同知识含金量较低，甚至低于市场平均水平，对企业来说就是悲剧了。
2.5.3 组织效率
1、共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。这四个条件不是孤立的，而是互相影响的。
2、使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因为事关效率。
3、一个组织，如果目标差、理念落后、运行机制差（激励和约束制度有缺陷），没法让人从心底认同，势必会长期逆向筛选人才。而人才质量变低，流动性变高，共同知识的积累效果就差，企业效率和核心竞争力自然也不高。
4、决定组织文化的是三点：
第一是创始人的人格特性；
第二是高级管理者们的真实行为；
第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。
企业创始人最重要的能力就是自我进化能力。
2.5.4 发展和生存
1、发展是创造用户价值的游戏，在很多条件下，评估发展状况可以只看做成了什么，不看错过了什么、做错了什么；
2、生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命。在很多条件下，企业能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，只看哪一个关键问题没处理好。
生存游戏的常见要点包括
(1)环境选择（制度、文化、时代、地域、关键人等）；
(2)替代成本
(3)效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。
2.5.5 企业做产品的产出
1)财务绩效
(2)认知：该领域内的know-how（技术秘密），对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
(3)团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的。(4)无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提前获得了竞争优势。
只有团队成员亲自一路摸爬滚打所验证和积累的知识和理解才是有效的know-how，才能为企业在该领域的未来竞争和决策提供有力帮助。
2.5.6 互联网企业的角色变化
关键的一个问题是，因为信息产品的特点，互联网产品对市场的渗透太快了，伦理构建完全跟不上，所以暂时只能主要依靠企业里的年轻产品经理和年轻管理者去探索定义该产品的伦理问题，这个责任真的很重。
2.5.7 詹森生产函数
1、Q=Fr(L,K,M,C:T)-劳动力、资本、原材料、内部规则、技术
2、企业的产量Q(quantity)是变量r（rules，外部规则）的函数
3、对产量Q的影响，外部规则远大于技术
4、长期来说，内部规则的影响远大于劳动力、资本、原材料；但短期内，各种要素都有可能塑造竞争优势。长期而言，企业真正较量的是内部规则。企业的主要工作，是持续优化内部规则，提高企业效率和竞争力，以最大化接近技术性产出边界和外部规则产出边界。
5、这个函数也未涉及“价值发现”，仅讨论“生产”，而在这个时代，价值发现在很多时候已经比提高生产效率更重要。即便如此，这个函数依然让人惊艳。
6、这里所谓的分析“企业”，其实也是分析“产品”：产品用了什么生产技术，产品面临的外部规则约束是什么。因为一个企业无论其估值是10亿美元还是1万亿美元，通常都只有一两个核心产品（其他产品围绕核心产品生长），在一段时期内，企业的制度建设都是要围绕当前核心产品去设计的，这样才能使效率最优化。
2.5.8 创造价值
1、价值类型：
客观价值－主观价值
短期价值－长期价值
局部价值－整体价值
感知价值－预期价值
绝对价值－相对价值
存量价值－增量价值
企业价值－用户价值
使用价值－交换价值
2、对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值。
3、没有使用价值的东西是不能成为产品的。但产品有使用价值，却不一定有交换价值。交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重影响交换价值。
4、企业创造有交换价值的使用价值（用产品承载），然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的价值。
5、创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度
2.6 如何更好地用产品进行“价值交换”
1、以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易。以这种思路来理解产品，能很好地帮我们权衡产品分析和设计中的利弊；
2、“产品即交易”里的“交易”，是指把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益。
3、用户的价值判断是主观的，企业的价值判断其实也是主观的
4、如何提升对用户“主观价值”的判断水平：
(1)对自我认知的认知；
(2)对给定目标的批判性思考；
(3)参照系；
(4)成本；
(5)不确定性决策；
(6)概率（风险决策）；
(7)非货币价值（跨效用决策）；
(8)外部性；
(9)时间性（跨期决策）
5、用户愿意选择产品的前提是“效用–成本＞0”，这个公式可以看成是“用户价值=新体验–旧体验–替换成本”的另一种表达；
(1)直接成本
(2)交易成本
6.企业愿意或能够生产产品的前提是其“收益–成本＞0”。
第三章、交易
3.1、交易
1、什么是交易：
产品即交易，在没有强迫或欺诈的前提下，拥有自由选择权的理性人，只有在预期收益大于直接代价，且预期收益大于机会成本的情况下，才会做出交易行为。交易不一定发生在买卖双方，人的每次行为都可以看作他跟世界做的一次交易。
只有在预期收益大于直接代价，且预期收益大于机会成本的情况下，才会做出交易行为。交易不一定发生在买卖双方，人的每次行为都可以看作他跟世界做的一次交易。
2、交易核心：
人们的主观行为过程中必然包含对
预期得到什么、付出什么
的思考，这是“交易”最核心的两点。
收益大于成本，才会发生这次交易。
用户的成本其实分为很多种类型，大体而言有金钱、时间、身体、心理（非常多样化）四类
我们所说的“交易”更接近一种交换行为。
交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。
3、应用
交易创造价值
产品即交易，作为产品经理，就要帮助用户创造这样的交换，产品设计要以终为始，一开始就奔着最后能成交去设计。所以，一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造，才有可能赚钱。发现市场机会，其实就是发现你能促成一个交易，让用户付出某种代价来买你的产品。这种代价可能是金钱，也可能是时间，或者是体力、精力、精神等。
而
交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式。
交易模型的设计精髓就是“如何创造利益（利从何来）”及“如何分配利益（利往何去）”两个命题。这正是产品经理需要掌握的两个方面（用户模型和交易模型）的其中一个，即掌握现实社会中某领域的多边行为模型。
每一次交换，双方都是受益的。世界上之所以没有等价交换，从另一个角度来看也是因为交换是需要交易成本的。在没有强制和欺诈的前提下，选择增加福利，交换创造价值。你愿意放弃已获得的某个东西，大概率是为了换取当下对你而言更高的用户价值。交换创造价值，反过来也可以理解为，不创造当下主观价值的交换不可能存在。
企业应该创造有利可图的用户价值（但并非只创造有利可图的用户价值，因为有的用户价值虽然无利可图，但难以切割，或未被充分认知，或间接有利可图等，也可以被创造，如有的商家会把产品分为引流品、跑量品、利润品、清货品），找到用户价值和商业价值的平衡。
理解交易模型其实有很多有意思的切入点，比如损失厌恶、选择增加福利、激励相容。
3.2、效用
- 基本定义与原理
- 效用指欲望的满足程度，消费者通过物品或服务消费获得满足。
- 边际效用递减原理：财富增加时，满足程度的增速下降（效用函数二阶导数小于零）。
- 最大效用原理：在不确定条件下，决策以最大化期望效用值为准则，而非金额值。
- 需求层次与时间价值
- 参考马斯洛需求五层次：从下至上分别是：基本生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求。
- 时间的价值取决于单位时间能交换的货币收入，个人时间价值差异源于交换能力。
- 企业应用与用户价值
- 企业通过提供效用（收入大于成本）创造价值，用户定义为交易中需求满足的个体。
- 用户需求满足分为四类：
- 底线需求（不可低于）
- 够用就好（无需高于）
- 越多越好（愿多支付）
- 惊喜（超预期）
- 一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”.
- 决策启示
- 以效用角度去分析什么是用户，更容易得到对企业发展有利的判断.
- 产品分析需拆解为用户视角的效用组合，评估迭代对用户行为的影响。
- 产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？这里的收益可以是金钱上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。
3.3、边际
- 边际概念的定义
- 边际效用：消费者每增加一单位物品消费所获得的额外满足程度，强调"额外增量"的评估。
- 边际成本：企业生产量增加一单位时所需的额外成本。其变化存在临界点：初期因规模效应降低，超过临界点后可能上升。
- 边际利润：约束条件下，单笔新增交易带来的额外利润。
- 关键原理与应用
- 边际效用递减：财富增加时，满足感增速下降（效用函数二阶导数<0）。
- 企业决策意义：通过分析边际成本与利润，优化生产规模与交易策略。
3.4、成本
1、成本构成：
成本，从不同角度，可以分为机会成本、交易成本、边际成本、固定成本、可变成本、沉没成本、平均成本、会计成本等很多种，我们主要论述交易成本。
2、机会成本：
企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的经营活动的机会成本
这就是说，由于资源（钱、物、时间、人、企业等）在同一时间只能发生一种用途A，因此该种资源用于某种用途时，其他用途都被放弃了，而放弃的“其他用途的最高收益”，我们称为该资源在用途A下的机会成本
3、交易成本：
交易成本，指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。
4、企业与用户的成本关系：
从“企业和用户以产品为媒介交换价值”的角度来看，在这个交换中，用户的获利是“效用减去成本”。这个过程中，用户得到了“效用”，即各种主观的用户价值，一个效用组合，同时也付出了“成本”，从某个角度可以分为直接成本和交易成本。直接成本一般是钱或时间，其他所有为了达成交换而付出的显性和隐性成本都算交易成本。同时，在这个交换中，企业的获利是“收益减去成本”，得到了用户的钱或时间（得自用户的时间、注意力、信息、态度等间接变现），同时也付出了“成本”，大体可以分为直接成本和交易成本。直接成本是产品的研发生产成本，其他所有为了达成交换而付出的成本都算交易成本。
5、交易成本的本质：
交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。
其中，用户侧付出了大量不可货币化计量的交易成本，企业侧付出的不可货币化计量的交易成本虽然少些但也有，还包括很多双方主观上认知不足的交易成本。
6、应用：
我们考察产品，不仅要考察用户价值，还要考察为了达成价值交换，各方支付的所有成本，尤其是交易成本。因为交易成本的体现大多不直接，因此在生活中容易被人们忽略掉。对交易成本的理解和分辨有助于产品经理更清晰地思考“成本”和“交易模型”。
7、移动互联网对交易的改变
移动互联网带来的交易量包括两个部分：
一部分是替代效应，即对原有实体交易的替代；
另一部分则是新增效应，即由于交易费用的下降，使得原来因交易费用太高而不能实现的交易得以实现；
8、交易成本的来源
有限理性(bounded rationality)：进行交易的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时受到限制和约束。
投机主义(opportunism)：参与交易的各方，为寻求自我利益而采取欺诈手法，同时增强彼此的不信任与怀疑，因而导致交易过程监督成本增加而经济效率降低。
不确定性与复杂性(uncertainty and complexity)：由于环境因素中充满不可预期性和各种变化，交易双方均将未来的不确定性及复杂性纳入契约中，使得交易过程增加不少议价成本，且交易困难度上升。
少数交易(small numbers)：某些交易过程过于具有专属性(proprietary)、异质性(idiosyncratic)，信息与资源无法流通，从而导致交易对象减少及市场被少数人把持，市场运作随之失灵。
信息不对称(information asymmetric)：因为环境的不确定性和自利行为产生的机会主义，交易双方往往握有不同程度的信息，使得市场的先占者(first mover)拥有较多的有利信息而获益，并形成少数交易。
气氛(atmosphere)：交易双方若互不信任，且又处于对立立场，无法营造一个令人满意的交易关系，将使交易过程过于重视形式，徒增不必要的交易困难及成本。
从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。
信息不对称：当交易中的一方有别人没有的信息，我们说，信息是不对称的，否则信息是对称的
信息不确定：如果在交易过程中至少一方当事人选择行动之后才揭示相关信息，那么信息就是不确定的，否则信息就是确定的。
信息不完全：若在交易开始时，某些相关信息至少不为一个当事人所知，信息不完全就产生了。
信息有成本：信息有分散性和主观性，信息的认知、发现、收集、处理、传播、鉴别与吸收都有成本。
所以，最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了一些交易成本。（分析一下各知名产品，很容易理解它降低了什么交易成本。尝试应用交易成本分析一下自己负责产品的一个具体功能或策略，看看它的具体影响。）
9、市场型交易成本主要分为以下三类
(1)搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本
(2)寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本
(3)实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。
大约60年前，有人根据信息不对称程度，把消费品分为搜寻品、体验品、信任品三类。
如果我们能将产品标准化成“搜寻品”，消费者的决策过程的交易成本会大幅降低，那么便能促成更多的交易。就降低了很多交易的度量成本，也因此促成很多新增交易。
产品经理职业的度量成本就特别高，如果出现有效度量方法，必然也会大幅降低交易成本，促成无数新交易，并促成无数正确的人入行，促成更多企业放心聘用更多产品经理，最终使这个职业有一波大发展。
10、降低交易成本的例子
1】标准化：
把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。
一个农民可以在一年中的任何时候出售谷物，用金融工具交易，这就是现代期货市场的起源。
把供给品尽量变成标准品，降低了度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本。现在我们在某些业务上比较强调追求“确定性”，用交易成本理论分析，其实就是降低各类交易成本的有效手段。
2】品牌和口碑在某种意义上对企业及消费者而言就是对交易成本的巨大节省。
3.5、供需定律
1、定义：
供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律，当需求大于供给时，价格上升，当需求小于供给时，价格下降。在实践中最常用的表述是：在其他条件不变时，价格下降，需求上升。
- 曼昆：价格与需求量之间的关系被称为需求定律。在其他条件不变时，一种物品的价格上升，对该物品的需求量减少；一种物品的价格下降，对该物品的需求量增加。价格与供给量之间的关系被称为供给定律：在其他条件不变时，一种物品价格上升，该物品供给量增加；一种物品价格下降，该物品供给量也减少。
2、约束条件：
我们讨论供需定律时一定要分辨清楚其他的约束条件是否发生了改变，而不要简单地把“价格下降，需求上升”当作永恒不变的真理。
3.6、相对价格
1、人间第一定律：
其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升；
相对价格=（直接成本+交易成本）÷效用组合。
2、跟需求定律的区别：
一是把价格（支付的代价）明确地细分成了直接成本和各类交易成本；
二是把“默认不变的商品”这个抽象概念明确地定义成了用户视角的产品效用组合，也就是把“在其他条件不变时”经常变化的“产品变化”也考虑进来。
应用：
比较适合用这个人间第一定律去分析产品。可以通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长。
第四章 决策
4.1、理性决策
一、决策的定义：
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。
二、决策的构成：
1、充足的信息
2、决策的工具与方法
1】价值最大化公式：用户价值=新体验–旧体验–替换成本
追求新体验最大化、将旧体验最小化、（本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户）、将替换成本最小化（最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本）。
应用：如果潜在需求量较大，且看到有一种新要素（不论是降了某种成本还是提高了某种效用）导致未来市场是成长型市场，那么企业有没有优势不重要，只要去做了，先发优势就会成为最大的优势，可以把自己先变成旧体验。
2】“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。
3、导致决策出现偏差的影响因素
1】 信息获取能力有限
2】受认知偏误影响
3】信息过载
4】第三方可能有意或无意误导
5】信息处理能力有限
6】禀赋偏好导致的个体差异
7】环境的不确定性导致决策偏误
4、理性决策的三要素
1】理性的信念：自身认知能力的局限性评估
对自我认知的认知”。我们要对自我认知保持怀疑和反思：关于某个决策所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？
2】理性的目标：约束条件下的价值（总效用）最大化
我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？
3】理性的行动：给定目标下，寻找最优解决方案。
决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。
最佳（价值最大化）方案的关键要素：
- 思维广度：列举多种可能性
- 异见收集机制
- 价值权衡：对每个方案进行细致的用户价值和企业价值权衡
- 长期考量：不仅关注短期效益，更强调长期价值
- 利益平衡：在用户需求、商业目标、技术可行性间找到平衡点
5、用户价值判断的权衡维度
- 对自我认知的认知
- 对给定目标的批判性思考
- 参照系
- 收益与成本
- 不确定性决策
- 概率（风险决策）与预期
- 非货币价值（跨效用决策）
- 外部性
- 时间性（跨期决策）
4.2、常见的决策方法与误区
一、数据决策
二、逻辑决策
1】所谓理性，是指当条件合适时（理性并非总是优于本能和习惯），优先用逻辑、知识和思维去做出决策和预期收益最大化的行为，而不是任由本能和习惯驱使。
2】逻辑决策的成本远高于数据决策
三、主观判断决策
1、主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。
2、你需要进行假设性推理：在脑中创建一个临时的模拟世界模型，并在这个模拟世界中推演各种行为导致的变化过程和结果，对结果做价值判断和风险概率判断，比较多个模拟推演结果（复杂价值的权衡取舍）之后选择一个最优解，将其作为决策结果。
3、所以必须学会提取特定情境下的关键变量（关键约束条件），必须事先找到用户模型和交易模型（要做到洞察人心和洞明世事，台上三分钟，台下三年功），才能及时、高效、较高准确率地做模拟推演，满足决策需要。在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
四、常见的决策误区
1、认知偏误
认知偏误是指在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误，这些现象被心理学与行为经济学广泛研究。
2、归因偏误
以下是三维归因理论的三个维度。
- 情境）特殊性(distinctiveness)：行为人在不同情境中是否表现不同。
- （他人）一致性(consensus)：其他行为人在相同情境下是否表现相同。
- 个体）一贯性(consistency)：行为人在不同时间是否表现相同。
3、锚定效应
锚定效应是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。类似的偏误现象还有以下几种。
- 幸存者偏差：过度关注在某些经历后幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际情况。
- 峰终定律：我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆影响很小。高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。
- 框架效应：同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同，例如告知公众有一个做法将会“导致三分之一的人死亡”和“保护三分之二的人活下来”的效果是不一样的。
- 禀赋效应：指人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃它。
- 损失厌恶：指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令人难以忍受。
4、选择性注意
人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望看到的东西，他们期望看到的东西又是基于熟悉的东西、先前的经历，或是个人的欲望、兴趣需求，这就是选择性注意。
5、刻板印象
- 光环效应：一个人的某个单一特性（比如漂亮、长得帅、富有等）一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质（与这个单一特性不相关的品质如能力、人品）也会给予较好的评价。
- 外群体同质性偏见：认为自己的个性、行为、情绪是多变的，而他人是一成不变且容易预测的
- 首因效应：指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息，对以后的认知产生的影响作用最强，持续的时间也长，影响力远大于以后得到的信息。
6、自我中心偏误
7、信念偏误可得性偏误：
对容易想到的事，会高估其发生概率。然而一件事是否容易想到还受发生多久、激起情绪的程度等因素影响，无法反映实际的发生概率。
- 频率错觉：因最近注意到一件原先没注意到的事，就觉得这件事到处都在发生。
- 后见之明偏误：又称“我早就知道了”“马后炮”“事后诸葛亮”。在事情发生或发展后，以为自己事前就能预测其发生与发展。
- 可获性层叠：一件事越常被公开谈论，人们就越相信其正确性，类似“三人成虎
7、决策类偏误结果偏误：
- 结果偏误：评价决策好坏时，根据其最终结果，而不是根据做决策的过程。
- 道德评价偏误：评价他人行为的道德时，根据结果而不是根据做出行为时的情境。
- 资讯偏误：倾向寻求更多资讯以做出决策，即使寻求的资讯对决策没有帮助。
- 共有资讯偏误：团队讨论倾向花较多时间与精力讨论所有成员都知道的事（即共有资讯），而花较少时间讨论较少成员知道的事。
8、常见的决策误区之偏离方法论上的个人主义
应该遵循方法论上的个人主义，去找到具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程又可能怎样影响结果。如此决策，可减少大量不必要的错误。
产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。
4.3、能落地的决策才有价值
不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。能落地的决策才有价值，推动能力的强弱也是关键变量，所以协作型产品经理的概念才值得独立出来，这相当于以强推动能力交换降低的决策能力，这时的边际收益可能更大。
一、推动决策落地的几种方法：
(1)合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。
(2)理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。
(3)鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。
(4)商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。
(5)交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。
(6)个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事。
(7)逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。
(8)施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。(9)联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事
二、决策落地的技巧：议程设置
产品经理可能无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么，这是专家部门的“非正式权力”的主要来源
4.4、权衡决策问题举例
4.4.1 关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
1、我们回归要解决的问题本质：满足更快打到车的诉求。但“更快打到车”拆解下来包含了三层含义：第一层是对何时能打到车有预期；第二层是这个预期是否准确；第三层是这个预期的时间是否还能更快。做好这三层，才能真正满足用户打到车的根本诉求。
2、效用取决于个人对于交易所产生价值的判断，不同出行目的背后的效用也会有巨大差异。
4.4.2 关于醉酒乘客打车问题的权衡
在产品工作中，保护用户权利的一部分工作是教育用户保护自己的权利。
4.4.3 关于拼车价值分配问题的权衡
基于不同供需状态的两种解决方案
第一种，供大于求，缺乘客，价值分配向乘客倾斜
第二种，供小于求，缺司机，价值分配向司机倾斜。
4.4.4 关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
4.4.5 关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
4.4.6 关于司乘纠纷判责价值观的权衡
破局之道，在于将价值观从“跷跷板”改为“弹簧。
第五章 产品经理的选拔与成长
5.1、产品经理的选拔
1、行业里说的优秀产品经理，一般是指市场需求导向的、擅长决策的产品经理。
2、产品经理职级的影响因素：
绩效：战功、绩优
能力：专业、业务、管理能力
素质：品性、潜力
资质：领域经验、工龄、履历背景
博弈：谈判能力
岗位：业务、团队规模、边缘程度
3、晋升标准无非是绩效、能力、潜力三者间的权重分配
绩效
能力
潜力
4、晋升和职级标准制定的理性目标应该是为公司发展服务。
侧重短期绩效
注重潜力与专业能力
注重协调沟通
5、产品经理的绩效定义差别很大
项目指标、效率、设计、业务方满意度…
6、挑选产品经理的简化判断方案
经验
职级高
真实能力与潜力
大厂出身
毕业学校好
稳定性
参与产品是否知名
懂技术
管的人多
…
7、非标职业
流程非标准化、岗位职责非标准化、输出非标准化、技能非标准化、专业能力非标准化
8、按天赋高低分类
A类：有深度思考能力或超常同理心
B类：逻辑清晰且有产品心
C类：不适合从事产品经理职业
逻辑不清晰
缺乏职业热爱
同理心明显弱
自我认知过高
功利心过重
不爱思考、缺乏好奇心
9、如何培养好的产品经理
1】找一个有潜力的
2】将之放到一个有成长性的产品岗位上
3】剩下的是培养产品经理对约束条件的权衡取舍
10、怎样确定自己选择的产品未来会成功
正确的个人选择，需要定义为：多年以后，人们未能发现更好的选择，且当时的判断逻辑已包含做这个决策所需要的所有关键变量。
对世界的规律性的认知严重不同
11、产品经理对企业的价值
1】影响因素
企业对pm的职能认知与分工
企业的绩效取舍
负责产品的复杂度和不确定性的高低
个人专业能力和推动能力
最影响企业进行价值交换的关键变量
2】公式
对事件相关信息的了解严重不足
产品经理的价值=经验等级x平台匹配度x智慧等级
12、面试产品经理
1、围绕他过去做过的某件事进入深入提问，判断其洞察分析能力
2、问一件他不熟悉的事，判断是用什么样的方法或角度进行切入、分析、求解→思维框架
5.2、产品经理的成长
天赋/实践机会质量
每一个时代，哪里有一堆成长性产品，哪里的产品经理就在快速崛起。
影响成长的外界因素：
成长性产品
产品导师
产品机会
企业产品文化
评判产品经理成长的关键标准
视角1:c端产品经理：用户模型+交易模型
视角2:
科学方法（逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。）
人文关怀（涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解。）
实践精神（事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。）
视角3:批判性思维（批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点，要求能够区分理性和情感的观念。）
• 判断信息是否恰当
• 区分理性的断言与感性的断言
• 区别事实与观点• 识别证据的不足
• 洞察他人论证的陷阱和漏洞
• 独立分析数据或信息
• 识别论证的逻辑错误
• 发现信息和其来源之间的联系
• 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
• 基于数据而不是观点建立令人信服的论证
• 选择支持力强的数据
• 避免言过其实的结论
• 识别证据的漏洞并建议收集其他信息
• 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法
• 提出替代方案并在决策时予以考虑
• 采取行动时考虑所有利益相关的主体
• 清楚地表达论证及其语境
• 精准地运用证据进行论证
• 符合逻辑地组织复杂的论证
• 展开论证时避免无关因素
• 有序地呈现增强说服力的证据
产品经理前五年的成长
从大量产品迭代中验证思考。
做宽做杂
加入一个有产品心的团队。
大用户量
从0到1
商业闭环
做深做透
团队建设
产品经理五年后的成长
专业路线（权衡决策，交易模型）
管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
业务路线（知识和经验的累加；to B）
做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）
出海
产品经理成长的不利环境
• 短期利益导向
• 搞个人崇拜
• 技术驱动
• 内部争斗厉害
• 老板或直接上级，任一不会深度思考
• 文化价值观不好• 论资排辈的等级观念强
• 周边合作者普遍缺乏批判性思维
• 产品迭代周期长
• 产品用户量少
• 产品经理分工过细
• 成熟稳定业务，工作内容稳定
• 产品行政干预严重
• 行业垄断和高利润，无竞争压力
• 设计或营销强依赖的产品
• 供给或渠道强依赖的产品……
产品经理成长的有利因素
- 产品经理的核心竞争力，体现在输出决策的质量上
- 逻辑
- 同理心
- 经验（阅读、经历、思考）
- 异见
- 数据
适合产品经理读的书
- 《社会心理学》（插图第7版，埃略特·阿伦森）
- 《第一本经济学》（罗伯特·墨菲）
- 《学会提问》 （尼尔·布朗、斯图尔特·基利）
学习理性思维决策的书
- 《认知心理学及其启示》（约翰·安德森）
- 《思考，快与慢》（丹尼尔·卡尼曼）
- 《超越智商》（基思·斯坦诺维奇）
- 《思维与决策》（第四版，乔纳森·巴伦）
产品经理的职业发展路径
更多还是对自身成长和与公司之间的匹配性的反思和判断。
1】产品经理的价值和价格
产品经理对企业的价值大小=经验等级×平台匹配度×智慧等级。
决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。
2】产品岗位的价值
产品岗位价值= 有价值（事）×成功率（团队）× 成功后回报大小
3】选择人才质量长期正向上升的企业（或部门）
决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。
4】天赋高的产品经理要多换业务
5】跟企业谈薪酬
长期而言，收入只是个人能力的租金。产品经理应该长期致力于提高自己创造价值的能力
6】业务、平台、带你的人，哪个更重要
如果一定要选，那么对于很优秀的人才，这几者的重要性排序大约是：带你的人＞业务＞平台。
7】目标与代价
给产品经理找工作的最后一个建议是，每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？
附录
- 作者:Wshuai
- 链接:https://www.gri.wang//article/pmbook-01
- 声明:本文采用 CC BY-NC-SA 4.0 许可协议，转载请注明出处。
